Joe Justice, były pracownik Tesli, podzielił się kilkoma tajemnicami producenta. Ujawnił na przykład, że Tesla potrafi dokonywać do 27 zmian produkcyjnych w części sprzętowej każdego modelu tygodniowo, podczas gdy największe światowe koncerny modyfikują swoje auta w najlepszym razie co 2,5 roku (Toyota) lub 3-4 lata (VW, BMW, General Motors, inni).
Tesla jest liderem zwinności. Reszta świata to skostniałe dinozaury
Tradycyjni producenci przy każdej zmianie technologicznej czy nowej części zamykają stanowiska pracy i robią dla pracowników szkolenia. W Tesli oprogramowanie pilnuje tego, żeby nowe części nadawały się do zastosowania w samochodzie. To elektronika ocenia ich dopasowanie. Całość nadzorowana jest przez grupę osób, deweloperów tworzących elastyczną komórkę (ang. lean cell, brak precyzyjnego odpowiednika polskiego).
Takie komórki mogą znajdować się wewnątrz procesu, którego celem jest wyprodukowanie auta, ale mogą być też poza nim, żeby zająć się na przykład opracowaniem zupełnie nowego podzespołu. O ile u tradycyjnych producentów działania zorientowane są na obniżanie kosztów, o tyle w Tesli głównym celem jest szybkość działania, a koszty grają drugorzędną rolę. Komórki zwykle są niewielkie, mogą pracować równolegle nad różnymi problemami.
Aby w samochodach mogły być stosowane zmieniające się części, roboty wyposażone są w elastycznie zaprojektowane końcówki (chwytaki, zaznaczone na niebiesko), żeby nie musiały być zmieniane, gdy dojdzie do modyfikacji jakiegoś podzespołu. To nie wszystko: roboty potrafią się same nauczyć obsługi (chwytania) nowych podzespołów, choć są w tym procesie nadzorowane przez ludzi. Części mają interfejsy, fragmenty tak zaprojektowane, żeby do siebie pasowały – jeśli musi dojść do ich korekty, po obu stronach zmieniane są za jednym zamachem.
W firmie nie ma naczelnego specjalisty ds. produktu, który zatwierdzałby wszystkie projekty. Zespoły tak się dobierają, żeby posiadały wszelkie niezbędne kompetencje do wprowadzenia jakichś zmian. Dysponują niezbędnymi ku temu pozwoleniami oraz budżetem, żeby prowadzić swoje prace. Ludzie jako tacy nie są oceniani, oceniane są owoce ich pracy, produkty. Jeśli zasięg elektryka rośnie, jest dobrze, jeśli nie rośnie, należy uznać to za problem i go rozwiązać.
Większość firm decyduje się na dużą zmianę określonego dnia, żeby wszystko było poukładane. W Tesli jest inaczej: komórka, która stworzyła auto z czymś nowym (w filmie powtarzany jest przykład pompy ciepła), pracuje nad tym, żeby przeskalować produkcję w górę i uczynić z niej główny strumień. Podczas gdy tradycyjne przedsiębiorstwa zarządzają samochodami na kartce papieru, firma Muska stosuje styl „cyfrowego bliźniaka”. Tesla ma kompletny cyfrowy odpowiednik każdego samochodu, jaki kiedykolwiek powstał w przedsiębiorstwie, wie, jakiego w nim użyto kleju czy nitu w każdym możliwym podzespole, zna zainstalowane w nim oprogramowanie i profil użytkownika.
Mechanicy nie są uczeni zajmowania się setką różnych pomp ciepła, mają tylko umieć wypiąć jedną i wpiąć drugą pompę w trzy minuty. Analiza tego, co mogło się zepsuć, przebiega gdzieś indziej, znacznie głębiej i bliżej Tesli.
Całe nagranie, warto obejrzeć:
